當今國內汽車產業正處于轉型階段，汽車市場經歷前所未有的變革，無論是汽車廠商、經銷商還是消費者對于汽車市場未來表現都捉摸不定。為此寰球汽車董事長兼CEO吳迎秋推出【高端對話】欄目，同各家車企負責人共同探討車市未來發展趨勢。

四第四期：對話北汽新能源黨委書記、總經理鄭剛

七月份的北京正值雨季，連日的降雨讓這個北方城市浸潤在雨水帶來的清涼之中。在亦莊東環路5號大樓的一間會議室內卻是另一番火熱景象，工程師們正激烈地討論著產品設計方案，即便是一個細節大家也不想放過。

一年前，這間辦公室還是空空如也，如今，這個被譽為新能源汽車科創中心——“藍谷”的地方，已經成為北汽新能源的新總部。整潔的大樓，簡約的辦公風格，從進入北汽新能源辦公園區開始，這里的一切就迫不及待地向人們展示著他們的高效和務實。有人說，這就是北汽新能源的性格，也正是這種性格讓北汽新能源逐漸發展壯大。

從2009年11月14日公司創立，到2014年3月20日股份改制，八年來，北汽新能源不忘初心，以創業、創新，立約、馭新，獲得了連續五年蟬聯國內純電動汽車產銷量桂冠的傲人成績。當記憶碎片被拼接起來后，人們才意識到多年來見證了北汽新能源走過的一段偉大征程。這時候，人們不禁要問：是什么成就了北汽新能源？

其實，答案并不復雜。四年前，北汽新能源率先開啟股份改制，體制機制的轉變讓一家國企煥發出新的活力，于是就有了外界常說的那句話：北汽新能源是一家最不像國企的國企。

前不久，寰球汽車集團董事長兼CEO吳迎秋與北汽新能源黨委書記、總經理鄭剛進行了一場深入交流。在長達三個小時的對話中，他們沒有聊銷量，沒有聊產品，沒有聊市場，他們試圖通過此前從未被談及的話題來向外界展示北汽新能源鮮為人知的另一面。

一個最不像國企的國企

吳迎秋：北汽新能源從2009年成立到現在，連續五年蟬聯國內純電動車銷量冠軍，去年還奪得全球純電動車銷量冠軍。這首先要讓人想到成功的原因，畢竟新能源在中國汽車行業的時間不長，大家都在摸索發展，你怎么這么快？北汽新能源隸屬于北汽集團，北汽自身的發展還面臨著很多挑戰，北汽新能源為何能脫穎而出？你們在這中間到底做了什么東西？咱們先從這里開始聊。

鄭剛： 2014年1月份我被派到北汽新能源，來做第三任總經理。那時候，絕大多數人都在問我，你怎么到這個地方來了？犯了錯誤了還是怎么了？這地方有前途嗎？在工作了很短的一段時間之后，我發現新能源汽車大有前途，北汽新能源將來一定會成長。

我說一個事實，我到北汽新能源做的第一件事，就是把北汽三級企業全資的子公司提到二級企業，吸引了另外三家國有大型企業投資，組建成了一個四方控股的股份制企業。做了第一次股改，我們用了大約三個月的時間完成。掛牌之后的第一個禮拜一，我們在采育的廠區門前舉行了公司成立以來的第一次升旗儀式，并且在升旗儀式現場，我們發布了北汽新能源的企業使命、企業愿景和品牌與價值觀。創造綠色出行產品，傳播節能環保生活方式，是我們企業的兩大使命。北汽新能源在股改開始，邁入市場化的第一天，我們就確定了北汽新能源是使命導向的企業。從那一天開始，直至今天，我想我們堅持走下來的原因，就是強烈的使命感和責任感。

另外一方面，也彰顯著我們從業者的價值觀。我們不單純是為自我，為小團體在工作，我們是在為社會，在為這個行業做事情，我們做的每一件事情、賣的每一輛車都是造福于人類和造福于社會的，所以才讓我們有了這樣一個開放的胸懷和合作的態度。

我覺得一個企業就像一個人一樣，在成長的過程中，不管最后發展到哪個階段，總要不忘初心，要牢記當初的使命、目標和責任。今天，我們也面臨很多挑戰和困難，這里有兩點體會：

第一，人是重要因素，一個成熟企業的標志是人才已經形成了體系化的能力。

第二，我們的團隊不是為了追求高薪、職務升遷而聚合在一起的。可以想象，當一支隊伍沒有使命感、沒有責任感，在他們遇到困難、挑戰和問題的時候，就不會有持續的生命力和競爭力。

相反，對于北汽新能源，我最值得驕傲的事情就是，我們絕大多數的干部都有著強烈的使命感和責任心，大家相信我們做的事情是正確的事情，是益國益民的事情，因此我們才有可能不計較個人的得失，全身心地投入工作，才有可能成為外人口中傳說的：北汽新能源是最不像國企的國有企業。我想這可能也是在過去那么困難的環境中，我們能夠堅持走到今天很重要的內生原因。

至于外部的原因，不用我多說了，這包括國家政策的支持，北汽集團正確的戰略引導，我們在戰略戰術上的合理應用等。今天，我更想講的是我們內生的動力。

吳迎秋：從你來到北汽新能源之后，最重要的事情就是改制，大家都說，北汽新能源是一個最不像國有企業的國有企業，這也恰恰證明了北汽新能源改制的成功。當初，你為什么想到要改制呢？原來的模式有哪些問題？

鄭剛：北汽新能源在這么短的時間內成為了純電動車產銷世界領先的企業，其中，很重要的因素就是技術與機制變革，這也成為了整個新能源汽車行業高速成長的兩大驅動力量。

具體落到北汽新能源來看， 2009年公司成立之初，北汽集團董事長徐和誼就給北汽新能源定下了三步走的發展戰略：

第一階段，打基礎，2010年到2013年，打技術和產品的基礎，主要任務是研發和試制，并且將小規模的試制車輛交給有關部門進行聯合試用，但沒有面向市場銷售。到了2014年，才開始根據國家的補貼政策向個人用戶銷售。

第二個階段，上水平，從2014年開始一直到2017年。

第三個階段，爭領先，爭取在行業內成為領先者。

為了幫助北汽新能源實現戰略目標，徐和誼董事長不僅把原來的北汽股份新技術部獨立出來，成立新能源汽車開發研究中心，支持北汽新能源技術研發。同時，在體制和機制上也給了我們極大的變革和解放。首先是股份制改造，這讓我們實現了管理充分授權，快速決策，快速響應市場需求。其次，在用人機制上授權，真正實現了企業內部的能者上平者讓、庸者出的機制。

因此，在國有企業里，我們已經突破了非常多的管理制度和管理模式限制，這樣一來，極大地解放了北汽新能源整個團隊的潛力和工作積極性，從而，使得一個老國企煥發新的生機。

過去五年，北汽新能源一直是北汽集團里國企改革的試點，所有改革的方式和手段都是第一個應用于北汽新能源，不僅如此，甚至在北京市國有企業內我們都是第一個。當這些改革手段全部應用上的時候，就極大解放了我們的生產力。

經過這么多年的發展，我的體會非常深刻，國有企業并不是天然干不好，相反，跟很多民營企業和互聯網公司相比，我們的人才積淀、人才儲備、人才基本素質都非常高，絕不在他們之下。很多時候，國企員工不能更好地發揮作用，在我看來，體制機制是核心問題。