想要在產(chǎn)品上突破，史蒂夫喬布斯創(chuàng)造了屬于他自己的現(xiàn)實(shí)扭曲力場，這讓蘋果公司達(dá)到了不可思議的目標(biāo)。同樣，埃隆馬斯克也擁有這樣的能力。媒體雖然對(duì)馬斯克不斷的拖延感到憤怒，但按照之前蘋果的分析師GeneMunster（之前給馬斯克寫公開信的投資經(jīng)理）所說，這就是馬斯克的方法。

Munster說，“馬斯克因?yàn)樗诠娒媲跋蛲饨绯兄Z的目標(biāo)過于激進(jìn)，而總是無法兌現(xiàn)。”投資者，供應(yīng)商，員工和顧客都在關(guān)注著。那要如何理解馬斯克這種扭曲現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)設(shè)定，要先來站在不同人的角度來看這個(gè)問題。

投資者

華爾街的投資者已經(jīng)在努力的理解馬斯克的那些不靠譜的目標(biāo)了。不過，特斯拉就是和大部分公司不一樣。為什么？Munster解釋說，“大部分的上市公司可以對(duì)外界隨意的發(fā)出信息。他們不需要仔細(xì)的考慮受眾，原因主要有三：一、他們可以從不同的供應(yīng)商處采購零部件；二、他們有更寬的產(chǎn)品線；三、他們有更充裕的現(xiàn)金流。”我覺得還有另外一個(gè)原因是，別的公司的用戶是不關(guān)心公司的發(fā)展的，而特斯拉的用戶卻關(guān)注公司的每種信息，他們會(huì)收到來自供應(yīng)商或股東的信息。因此馬斯克每次想說點(diǎn)什么的時(shí)候，必須要考慮到受眾的角色。

供應(yīng)商

按照Munster所說，“特斯拉需要向供應(yīng)商施壓來保證零部件的供應(yīng)。如果特斯拉告知那些供應(yīng)商他們要在六月底需要每周5000輛Model 3的零部件供應(yīng)，而同時(shí)告訴投資者他們希望九月底達(dá)到周產(chǎn)5000輛的生產(chǎn)能力。這就會(huì)導(dǎo)致很多供應(yīng)商認(rèn)為他們?cè)诹悴考墓?yīng)上有足夠的回旋余地。更糟糕的是，如果一個(gè)供應(yīng)商沒有及時(shí)完成他們的供貨，整個(gè)生產(chǎn)線就會(huì)錯(cuò)失生產(chǎn)目標(biāo)。馬斯克寫的一封內(nèi)部信中說到‘實(shí)際的生產(chǎn)能力取決于整個(gè)產(chǎn)線中最糟糕的那一環(huán)。’”

員工

當(dāng)面對(duì)最后期限的時(shí)候，員工們要保持一致性和團(tuán)結(jié)。一旦供應(yīng)商完成了他們的任務(wù)，“下一步就是組裝。員工需要為了同一個(gè)目標(biāo)被組織起來，就像完成Model3的生產(chǎn)目標(biāo)那樣。就像供應(yīng)商，如果員工們也認(rèn)為他們?cè)谀繕?biāo)上有騰挪的空間，他們就會(huì)失敗。”

用戶

除此之外，“用戶是通過電子郵件確認(rèn)自己的交付時(shí)間。那些和用戶溝通的過程也經(jīng)常被供應(yīng)商、投資者和員工拿來研究。一旦有某一方面發(fā)現(xiàn)有這種回旋的空間存在，他們就會(huì)放慢自己的工作，這是人的惰性決定的。但生產(chǎn)的速度對(duì)于特斯拉的成功卻是關(guān)鍵。”

那預(yù)測(cè)特斯拉這種捉摸不定的目標(biāo)最佳的方式是什么呢？按照Munster所說，“對(duì)于馬斯克的目標(biāo)來說，按照經(jīng)驗(yàn)來處理就是把目標(biāo)自動(dòng)延期三到九個(gè)月。”馬斯克也多次在股東會(huì)上承認(rèn)“我想我確實(shí)在時(shí)間把控上是有點(diǎn)問題的，最明智的是可能我需要在以后的時(shí)間里少點(diǎn)承諾。”

對(duì)長期投資者來說，錯(cuò)失目標(biāo)可能是失望的，但并不會(huì)影響馬斯克的成功。是的，馬斯克在特斯拉的Roadster、Model S、Model X上都錯(cuò)失過目標(biāo)。但是這幾個(gè)項(xiàng)目最終都達(dá)到了市場的預(yù)期，每一款車都成為了行業(yè)的變革者。轉(zhuǎn)過來，Munster依然認(rèn)為“Model3最終會(huì)在電動(dòng)車歷史上留下濃重的一筆。”