當今國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)正處于轉(zhuǎn)型階段，汽車市場經(jīng)歷前所未有的變革，無論是汽車廠商、經(jīng)銷商還是消費者對于汽車市場未來表現(xiàn)都捉摸不定。為此寰球汽車董事長兼CEO吳迎秋推出【高端對話】欄目，同各家車企負責(zé)人共同探討車市未來發(fā)展趨勢。

第二期：對話賽麟汽車董事長兼CEO王曉麟

賽麟，對于中國消費者而言還比較陌生。可能，業(yè)內(nèi)有些人知道它源自美國，誕生于1983年，是頂級跑車品牌；也許，還有人知道，它已經(jīng)落戶江蘇如皋，正在建廠，準備投產(chǎn)。但更多的人對于賽麟并不了解。有人因為其將美國賽麟的全套體系引入中國，稱其為傳統(tǒng)汽車，還有人因其不斷提出的新能源、智能化等新理念和新設(shè)想，將其歸入造車新勢力。

寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋（右），賽麟汽車董事長兼CEO王曉麟（左）。

那么，賽麟究竟是誰？它從哪兒來？要造什么車？對于造車，又是如何看的？他們究竟是傳統(tǒng)車企還是造車新勢力？前不久，寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋與賽麟汽車董事長兼CEO王曉麟進行了一場深入交流。在他們的對話中，我們看到的不僅是一個擁有35年歷史的汽車品牌在中國的發(fā)展思路，更看到抓住時代機遇的賽麟是如何在傳統(tǒng)體系的基礎(chǔ)上，堅持自己新汽車夢的。

把35年造車體系搬到中國

吳迎秋：這些年中國出現(xiàn)新汽車熱潮，很多從來沒聽說過的企業(yè)、從來沒聽說過的概念、從來沒見過的人，都一股腦兒地跑到造汽車的大前臺來了，百花齊放，熱鬧非凡。我們注意到，賽麟也是一個新面孔，所以自然而然就把賽麟當作這股熱潮當中的一員。

新造車勢力出現(xiàn)已經(jīng)有兩年時間了，賽麟作為新勢力當中的新面孔，您又能給大家?guī)硎裁礃拥牟煌抠愾胧钦l？從哪里來？想干什么？您會用什么樣的，跟別的新勢力不一樣的方式來搞新汽車？這是我們特別想知道的。

王曉麟：吳老師，您問的這幾個問題正是我們自己反復(fù)思考的。我們一直都在問，我是誰，我要干什么，我要怎么做。

我們是造車新勢力中的一個新面孔，這個是對的。但我們有所不同。實際上是機緣巧合，我從2008年開始做電動車，到今年已經(jīng)10年了。賽麟是1983年創(chuàng)建的一個美國頂級品牌，我們是在2014年和賽麟合而為一，進入中國市場的。

吳迎秋：2014年還沒有造車新勢力。

王曉麟：還沒有，并且我們在進入中國市場之前，做了兩年準備。大家知道我在美國華爾街做律師，搞金融，實際上我在美國的第一個學(xué)位是應(yīng)用經(jīng)濟學(xué)，主要學(xué)習(xí)統(tǒng)計學(xué)、計量經(jīng)濟學(xué)、數(shù)學(xué)，我對數(shù)字天生敏感。

從2012年開始，我們就開始對整個中國汽車市場進行分析，研究包括麥肯錫、德意志銀行等很多其他投資機構(gòu)、咨詢機構(gòu)的報告，與此同時，我們自己也調(diào)研分析。當時已經(jīng)察覺到，中國汽車市場隨著城市化的發(fā)展會進一步擴大，在相當長一段時間將是全世界第一大汽車銷售市場。當時大家可能覺得，中國超越美國只是因為美國經(jīng)濟下滑，我們當時分析不是這么回事兒，不是由于美國經(jīng)濟不好。2009年通用汽車破產(chǎn)，美國汽車銷量下滑，是因為它的存量增量問題。中國在相當長的時間之內(nèi)，都會是世界第一大汽車市場。

另外，我們也分析了中國汽車產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)其中存在著結(jié)構(gòu)性的不合理，也就是低端車嚴重產(chǎn)能過剩，而高端車嚴重產(chǎn)能不足。經(jīng)過2012年到2014年這兩年的調(diào)查工作，我們決定要進軍中國的高端車市場。高端車不是你自己想進就可以進入的，你需要有品牌，沒有品牌沒人認你。這個時候，我們跟美國有30多年歷史的頂級品牌賽麟進行合作，跟賽麟合作的好處不光是品牌，雖然它是一個頂級品牌，但是一個小眾品牌，跟賽麟合作的重大意義在于把它積累30多年的整個造車體系都搬過來了。

我們從2014年北京車展開始進入中國市場，那個時候還沒有造車新勢力，我記得造車新勢力這個提法，是吳老師您兩年前提出來的。我們在2014年、2015年對中國的消費市場進行過價格敏感度測試，經(jīng)過兩年的測試之后，更加堅定了我們整個戰(zhàn)略布局方向。2015年開始，我們在中國選址，最后確定在江蘇如皋建廠。

2016年之后，我們沒有急于宣發(fā)品牌，沒有急于打產(chǎn)品，首先做的是把美國賽麟30多年的體系在中國建立起來，包括零部件配套、倉儲、物流、生產(chǎn)、質(zhì)檢、銷售和售后。具體到質(zhì)檢這一塊，賽麟的質(zhì)檢是一個公司級別的部門，研發(fā)質(zhì)量不是由研發(fā)院來管，因為自己管自己是不行的，質(zhì)檢部門要管研發(fā)質(zhì)量、零部件配套質(zhì)量，我們把每一個零部件供應(yīng)商都要納入賽麟的供應(yīng)商體系，對零部件進行分析檢測，要合格的。物流我們有質(zhì)量標準，到生產(chǎn)、銷售、售后有服務(wù)質(zhì)量的標準，全部在公司層級進行統(tǒng)一管理，我把這個體系搭起來，同時在如皋建廠。

我們2016年在如皋建廠的時候，剛好您也提出來造車新勢力，大家就把我們裹進去了。賽麟也是造車新勢力，我們正好遇見了一個偉大的時代，中國的新造車勢力風(fēng)起云涌，能夠被認為是這個新勢力大軍的一員，我們也很榮幸，因為新勢力對傳統(tǒng)汽車有相當大的沖擊。從體系上來講，我們有35年的造車體系，我們有傳統(tǒng)造車勢力的優(yōu)勢，當然，我們也不只是傳統(tǒng)造車勢力。

造汽車一定是持久戰(zhàn)

吳迎秋：您剛才講的，讓我們對賽麟有了一個初步的了解。雖然，相對中國的汽車人來說，您是個新面孔，但另一方面，在您著手搞汽車之前，您已經(jīng)在美國金融界、法律界赫赫有名。您可以跳出汽車的角度，從法律、金融專業(yè)的角度來看看現(xiàn)在的中國汽車市場，您認為賽麟的挑戰(zhàn)和機會是什么？

王曉麟：我在進入汽車制造業(yè)之前搞金融、法律，跟汽車有非常多的關(guān)聯(lián)，可以說汽車是我的主業(yè)。當時我給通用汽車金融公司做產(chǎn)品結(jié)構(gòu)設(shè)計，后來通用汽車破產(chǎn)的時候，它的金融公司仍然是盈利的。另外我參與過一些汽車公司的并購，包括當年中國車企去收購英國的百年老店羅孚汽車公司，以及戴姆勒和克萊斯勒的剝離。對汽車的管理，歐美合資的企業(yè)我學(xué)習(xí)過，中國的企業(yè)我也學(xué)過。

這里面機遇和挑戰(zhàn)一定是并存的。我認為中國的機遇不用講了，有市場以及國家對新能源車的推動做基礎(chǔ)，最關(guān)鍵的是中國的消費者愿意接受新事物，愿意嘗試，這就已經(jīng)把所有的機會向大家敞開了。但是，伴隨而來的是巨大的挑戰(zhàn)。我認為，搞汽車想要速成是不可能的。三年投產(chǎn)、五年上市，然后退出，如果是這樣的想法就不要去搞汽車。汽車一定是持久戰(zhàn)，很多剛進入這個產(chǎn)業(yè)的，會認為挑戰(zhàn)是怎么把車造出來，我認為把車造出來之后，挑戰(zhàn)才真正開始。你有整套系統(tǒng)造出來的車，質(zhì)量可靠性、一致性就相對有了保證。你的售后服務(wù)體系怎么樣讓消費者放心，第一步設(shè)計出消費者喜歡的車，第二步把車真正地量產(chǎn)出來，然后還要有足夠的金融資源支撐你把市場打開，最后是客戶的滿意度決定這家車廠能不能存活下去、能不能發(fā)展。