最近，關于小鵬汽車的話題很多。剛剛拿到B＋輪40億元融資，又跟蔚來汽車董事長兼CEO李斌打下了年底萬輛交付的賭局。賭約話音未落，品牌發布會上關于“智能汽車的核心在運營，而不在制造”的幾頁PPT，便惹得輿論一片嘩然。一時間，小鵬汽車被放在了聚光燈下。人們突然發現，小鵬汽車在前一個階段，已經完成了7輪融資，累計融資超過100億元。公司估值高達250億元，并且已經開始向產品量產投放做準備。

今天，新勢力造車正進入第二輪發展階段。上一輪不少新勢力車在關于資金、制造、交付等諸多問題上，被業界廣泛關注和質疑。有人甚至說，第二輪發展，新勢力車企誰能解決好上一輪發展未解決的幾大問題，誰能抓住互聯網的“新”，誰就有可能進入這一輪的舞臺中央。

寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋（左）與小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬（右）

小鵬汽車取得的這些成果，讓人刮目相看。有人說，這與其董事長何小鵬的互聯網經歷有著密不可分的關系。那么，何小鵬為什么會從互聯網行業過來跨界造車？小鵬汽車究竟是一個怎樣的互聯網造車新勢力？他們是怎么一步步發展起來的？對于新汽車，何小鵬又是怎么思考的？前不久，寰球汽車集團董事長兼CEO、汽車商報總編輯吳迎秋與小鵬汽車董事長兼CEO何小鵬進行了一場深度交流。我們發現，對于造車新勢力而言，真正的互聯網人反而更加注重新舊融合，更加注重綜合發揮互聯網經驗的優勢。

真正的互聯網人造車

吳迎秋：最近，我見了不少造車新勢力企業的老總。私下里，我曾問過他們了解何小鵬嗎？大家的回答，感覺好像都不清晰，只知道你原來是阿里巴巴做UC瀏覽器的，做得很成功。

互聯網新汽車的第一輪熱潮過去了。在第一輪浪潮當中，我們常常看到，處于舞臺中央的人，不得不面對很多問題，比如交貨周期、錢等，并且，在那樣的拷問下，他們多多少少顯得有點被動。那么，第二輪浪潮，什么樣的人能成為代表？誰能走進舞臺中央？圍繞第一輪浪潮出現的問題，直到今天沒有得到解決。他們能不能解決？小鵬汽車在第一輪浪潮中的形象應該是模糊的，低調的。今天不同了，先是你們對外宣稱完成了B＋輪40億元的融資，接著輿論上又熱炒你與蔚來李斌的“口水仗”，馬上你要將自己的新汽車推向市場。事實上，你已經不知不覺地站在了第二輪浪潮的舞臺中央。對于你來說，首先要接受的拷問就是：你是誰？你憑什么能成功？

我們就從這里說開去吧。

何小鵬：我大學畢業以后，做的是TO B的生意，就是跟中國政府、運營商做生意。那個時候一直在想，什么時候我們做的產品，才能不僅賣給大客戶，而且也賣給最終的用戶。2004年，中國的PC互聯網已經起來了，移動互聯網剛剛開始，那時候聯網的速度很慢，但是基本的移動互聯雛形已經出現。

當時我們就在想，未來手機是不是可以像電腦一樣，甚至比電腦還有不同，能做很多事？一個很原始的想法冒了出來：做一個移動互聯網的公司，做手機的郵箱，做手機的瀏覽器。當時，跟我們一樣做移動互聯網業務的公司，全國差不多有1500家。可以說，我們是第一批中國移動互聯網的創業者。

2004年，UC瀏覽器創立，我主要負責企業內部管理，管產品、運營，構建企業運營體系。創立UC后，我們學會了如何在一個月四個億活躍用戶的情況下，去做好用戶體驗和用戶運營。此外，在互聯網創業中，我們也學會了如何戰略轉型。UC經歷了四次戰略轉型：從做企業市場到做個人市場，從做一個工具到做多個工具，從做多個工具的國內市場到做它的國際市場，然后從做產品到做內容服務體系。在四次戰略轉型中，我學到了大企業如何管理，企業如何才能夠有效率，哪些風險會導致企業垮掉，我也學會了如何成為一個商人，學會了如何了解數據，如何使用大數據的邏輯。

2014年UC被阿里巴巴并購了，這是當年中國最大的互聯網并購案，并購金額差不多有40億美金，股票加現金，大部分是股票。這次并購也成為了中國科技企業大型合并案中最成功的案例之一。與阿里整合之后，我也學到很多知識，管了更多業務線，對數據、商業、競爭、戰略的思考，有很大的不同。

吳迎秋：40億美金，對于很多人來說其實很重要，凸現了這件事在互聯網界的地位。

何小鵬：也就是在那個時候，我開上了特斯拉。我覺得很多人，包括我在內對一個硬件產品的描述，和對一個軟件產品的描述，完全是兩個維度。我在2014年開特斯拉之前，早就聽說了埃隆·馬斯克。但是，我從來沒有太關注過這個事情，因為我一直沒覺得汽車還能造出什么不同。但是，2014年拿到中國第一批特斯拉，開起來之后，給我的沖擊非常強烈。

吳老師：什么沖擊？

何小鵬：原來一家互聯網企業還能夠造車！這是第一個沖擊。第二，這款車跟其他車在使用上有非常大的差別。因為是電動的，它很安靜，加速度很快。它還有一個很大的屏幕，可以讓人機交互體驗完全不一樣。它給我帶來特別多新的沖擊。

我覺得在軟件行業，很多人體驗一個產品，就是在應用商店下載它、使用它。如果好繼續用，不好就卸載或者不管了。汽車行業要去創造一個好的體驗難度很高，但是一旦你把這個產品做好，它所帶來的口碑將非常可觀。我覺得中國一定要有人造出高性價比、強自動化的車，并且形成好的口碑。它剛開始規模不用很大，甚至，剛開始有幾千輛到幾萬輛的銷售規模就足以產生未來口碑的種子。

2014年，我覺得這個時代會到來，就先去找團隊。后來找到了小鵬汽車，當時叫橙子汽車。這個團隊很年輕，他們做過從0到1的新能源車的全過程。而且，他們學習能力很強，執行力很強，能夠說到做到。另外，他們還愿意招聘比自己更強的人，并且把他們聚合在一起。我覺得，這些特點是橙子汽車當時走得很快的原因，也是我愿意投資他們的原因。

互聯網以點撬動整體，造車則靠體系的力量

吳迎秋：這一段經歷很多人不知道。2014年，阿里的收購轟動業界，凸顯了你在互聯網領域里是個有地位、有影響力的人。其實，你是互聯網領域里的一個重量級明星。你搞汽車的動機也很有意思，是2014年擁有了一輛特斯拉。它讓你看到、感覺到了互聯網領域的人，也可以造出一款跟傳統汽車不一樣的車。所以，你相信自己也能行。你做汽車的過程從投資人，到自己當老板；先讓別人干，到自己上陣。你是真正的互聯網人進入到造車這個領域。

很有意思的是現在很多人將新勢力造車叫互聯網造車，是互聯網行業的人進入到汽車行業來造車的。而經過第一輪熱潮之后，大家給它貼了一個標簽，叫PPT造車，光會說不會做。你怎么來看別人評價互聯網造車就是PPT造車這個事？

何小鵬：最開始是有少量來自互聯網的造車團隊，用了一些PPT的手法，取得了一些關注，但是最后沒有把事情做成，導致了大家給予不好的評價。從他們的邏輯來看，是期望通過這種方式獲得關注，通過關注獲得資金。我覺得這個模式在汽車領域很難，但是在軟件領域、互聯網領域是有可能的，因為這個代表了他單點的營銷能力。

互聯網創業與汽車創業不同，互聯網創業是長板理論，某一兩個點做得很強就好了。互聯網創業，把營銷做到極致，拿到錢，再把產品做到極致，其他都不管，它一樣可以成功。但汽車不一樣，汽車看到哪一個板短都得去補。如果只有一兩個板很長，其他板都很短，例如資源撬動不了、供應商撬動不了、安全體系有問題、資金體系有問題等，哪一個板有問題就都是問題，公司肯定要垮掉的。

我個人認為，部分互聯網汽車人不是做企業出身的。他們在互聯網公司里任過職，把互聯網的方式放到汽車領域里。最后他們會發現，汽車的設計、研發、供應鏈、生產制造、銷售、售后、運營，是一個非常長的鏈條，非常復雜，管控難度很高。所以，我經常看到有一部分公司，成立好幾年了，跟過去好像變化不大，就是因為他們在某一個點上用力過多，其他點沒有建好體系。我覺得他們在單點上突破了，但是體系沒做好，最后失敗了。這可能就是大家覺得他們講的比做得多的原因之一吧。

沒有健全的體系，企業會出問題的；沒有18～36個月的資金，這個企業是要慌的。我認為，造車到最后，還是要看管理能力、體系領導與建設能力、管理融合能力。PPT造車最大的問題在于，拿著互聯網的方法，放在造車領域里面，它活不到那個時間就死掉了。

大家對于互聯網人，最開始擔心能不能造車，再擔心能不能把車造好，后來又擔心能不能實現規模交付。因為一兩萬輛以上的銷售、交付，靠朋友圈是不可能做到的，一定要有一個真正的體系給予支撐。所以，現在小鵬汽車正在把體系建設當作更重要的事來辦。

我認為，PPT造車雖然有很多問題，但是他們還是做出了很大貢獻的。他們雖然失敗了，但是讓市場看到了這個領域的價值。我們要看到他們的過程，避開他們踩過的“坑”，學習他們的經驗，去把自己的事情做好。